Pianificazione, Budget e Controllo per le PMI: come vengono introdotti in azienda da un Fractional E
Introduzione
Numerosi sono i miei clienti che sentono il bisogno di passare ad un modello di controllo del business più evoluto all’interno delle loro aziende.
Solitamente, questo bisogno viene percepito in coincidenza di passaggi generazionali, quando l’azienda viene contattata da fondi di private equity, quando l’imprenditore individua opportunità di crescita attraverso acquisizioni o quando l’azienda ha sviluppato una presenza all’estero.
Queste sono le principali situazioni nelle quali l’imprenditore percepisce che un controllo più ampio e reattivo sull’andamento del business fornirebbe valore alla gestione sia ordinaria sia strategica. Questo bisogno e questa percezione riguardano in particolare l’esigenza di disporre di una strumentazione di budget, di consuntivazione mensile pochi giorni dopo la fine del mese, di analisi degli scostamenti e di riprevisione annuale.
Assessment
In questi casi propongo all’imprenditore di svolgere un assessment da 3 a 10 giorni, a seconda della complessità del business e della situazione di partenza, durante i quali svolgo un diagnostico su:
(i) Processi. Serve a rilevare il modello di produzione di ricavi dell’azienda, le fonti di generazione e allocazione dei costi, il cash conversion cycle (ovvero il tempo che intercorre fra l’ordine di beni e servizi, la trasformazione in beni e servizi prodotti dall’azienda e infine la conversione in incassi derivanti dalla vendita). Vengono analizzati i report esistenti, le modalità di produzione, il loro utilizzo e la lista di distribuzione. In questa fase viene sviluppata una prima ipotesi di vista di reporting (per business unit, per commessa, per cliente, per area geografica, per stabilimento, etc.) e di relativi KPI (indicatori chiave di performance).
(ii) Sistemi informativi. Serve a stabilire la funzionalità e l’adeguatezza dei gestionali utilizzati in azienda, verificando il grado di dettaglio del dato elementare (in funzione delle viste di reporting ipotizzate) e le tipologie di elaborazioni e aggregazioni possibili. In questa fase viene analizzato il gap fra le caratteristiche del sistema esistente e quelle rispondenti alle necessità di pianificazione e controllo, ovviamente in proporzione alle dimensioni e alla complessità dell’azienda.
(iii) Organizzazione. Serve a stabilire se la dimensione e le competenze dell’attuale struttura di amministrazione siano adeguate ad evolvere in termini di ruolo organizzativo. In questa fase, cerco inoltre di verificare l’esistenza di una figura in azienda in grado di assumere la responsabilità della nuova funzione dopo un periodo di affiancamento.
Workshop
A questa fase segue un Workshop di mezza giornata o di una giornata con l’imprenditore per illustrare i risultati dell’assessment e per decidere la profondità e la velocità del cambiamento da imprimere. Durante il workshop descrivo le tipologia e i contenuti dei report che verranno prodotti e discuto se e come gli obiettivi di budget debbano diventare anche obiettivi per le strutture di marketing e vendita. Propongo solitamente di omettere lo sviluppo di un piano triennale, che viene rimandato eventualmente ad una fase successiva, perché spesso comporterebbe una evoluzione dei ruoli anche delle funzioni operative (produzione, marketing, vendite), consigliabile dopo una sedimentazione delle nuove attività di budget e controllo. A meno che l’esigenza di sviluppo di un piano non sia dettata dalla necessità e dall’urgenza di operazioni di corporate finance (ingresso di fondi, M&A, etc.). In questo caso propongo che sia io in prima persona a sviluppare il piano con il supporto delle funzioni aziendali e incardinare successivamente questa attività in un processo aziendale annuale.
Il piano di realizzazione
Dopo il workshop propongo un Gantt (cioè un piano di attività temporalmente distribuito) per la realizzazione di quanto deciso. Solitamente il sistema informativo esistente va sostituito con un applicativo in grado di gestire un processo di budget e controllo. Sono numerose le soluzioni disponibili sul mercato e non è necessario investire importi rilevanti per l’acquisto un buon pacchetto gestionale. A seconda dei casi, il completamento del piano dura da 12 a 24 settimane e, per garantire che l’attività vada rapidamente a regime, è fondamentale avere a bordo da subito il manager che la proprietà ha individuato come responsabile della nuova funzione.
Questo processo ha il vantaggio di fornire al consulente le informazioni necessarie ad elaborare e realizzare un piano realizzativo serio e fattibile e all’imprenditore di sviluppare con maggiore chiarezza le esigenze alla base dell’ingaggio di un Fractional Executive.
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Ranieri Giardina è Partner di yourCFO, il leader nei servizi di Fractional Executive nel campo della finanza aziendale. Ha una esperienza di oltre 30 anni in Finanza, Strategia, Pianificazione, Budget e Controllo in posizioni organizzative Corporate e operative. È stato responsabile Finance della Direzione Business e, successivamente, della Direzione Consumer di TIM. Ha partecipato al Team di privatizzazione di Telecom Italia, lavorando alla redazione del Piano Industriale e al roadshow internazionale di presentazione agli investitori. Nel corso degli anni ha lavorato inoltre ad operazioni di M&A, gestendone sia gli aspetti di valutazione sia gli aspetti contrattuali.
Mette a disposizione gratuitamente una parte del suo tempo in qualità di Mentor di start up.
